3 korzyści wynikające z pracy Business Relationship Managera

By 22 stycznia 2018Blog

brm_blog_2

W trakcie spotkań czy szkoleń, kiedy mówię o roli Business Relationship Managera (BRM), często pojawia
się pytanie „Jaką ona ma wartość dla organizacji? Jakie są korzyści z jej istnienia?”. Pokażę Wam na
rzeczywistych przykładach, jak BRM może pomóc oszczędzić czas, pieniądze i… nerwy.
O tym, kim jest Business Relationship Manager, możecie przeczytać w moim wcześniejszym artykule
tutaj

BRM oszczędza czas

Zgodnie z modelem BRM to pojedynczy punkt kontaktu dla inicjatyw związanych ze zmianami w
systemach czy usługach IT. Równocześnie jest pierwszym punktem kontaktu dla Biznesu i IT w sprawach dotyczących „drugiej strony”.

Z perspektywy Biznesu osoba czy dział, który chce porozmawiać z IT o nowym pomyśle wie, że ma się
udać do „swojego” BRM-a. Nie ma konieczności wysyłania maili do kilkunastu osób z IT z pytaniem „Kto
może mi w tym pomóc?” czy błąkania się po korytarzach IT i szukania właściwej osoby do rozmowy. Rolą
BRM-a jest skonsultowanie pomysłu z perspektywy technologii. Zebranie informacji potrzebnych do
zidentyfikowania, co ze strony IT jest potrzebne do realizacji danego pomysłu. Kogo trzeba będzie
zaangażować? Jakie kompetencje techniczne będą niezbędne? Nawet jeśli sam nie posiada stosownych
informacji czy kompetencji wie, skąd je pozyskać czy z kim skonsultować pomysł.

Po stronie IT oszczędność czasu dzięki mojej pracy jako BRM-a często miała charakter szybkich
konsultacji. „Czy możemy wyłączyć na ten weekend call center telemarketingu?” – „Tak, nie ma żadnych
akcji marketingowych. Ale uprzedźcie 2 dni wcześniej dyrektora Kowalskiego”. Lub też: „Nie, bo call
center będzie wyjątkowo wspierało działanie customer service. Przełóżcie to na za tydzień”. Jeden
telefon wystarczał do załatwienia sprawy, która w innym trybie wymagałaby skontaktowania się z… No
właśnie – czasami IT nie bardzo wiedziało, z kim. A rolą BRM-a było wiedzieć lub szybko dowiedzieć się,
kto i za co po stronie Biznesu odpowiada.

Z perspektywy całego przedsiębiorstwa BRM jest osobą, która wie o wielu inicjatywach, pomysłach,
koncepcjach. Pozwala to na przykład na powiązanie kilku inicjatyw czy projektów, dzięki czemu
potrzebne jednemu działowi rozwiązania mogą być dostarczone szybciej dla innych zespołów.
Szybciej i taniej. Tu przechodzimy do kolejnej korzyści:

BRM oszczędza pieniądze

Pamiętam taki projekt, w którym dział HR w dużej firmie (ponad 10 000 pracowników) chciał wdrożyć call center do obsługi spraw pracowniczych. Menedżer HR przyszedł do swojego BRM-a z informacją, że
„Chcemy wdrożyć wybrany przez nas system ABC”. BRM zaproponował rozmowę na temat potrzeb HR w zakresie omawianego tematu. I doprowadził do niej mimo oporu zainteresowanych („Po co mamy o tym mówić? Szkoda czasu. My to już przegadaliśmy. System, który wybraliśmy, spełnia nasze wymagania. I mamy na niego budżet!”).

Na podstawie otrzymanych informacji BRM zaproponował wykorzystanie istniejącego systemu call
center, który służył do obsługi klientów firmy. Wykazał, że system ten spełnia opisane mu wymagania
biznesowe. W efekcie nowe rozwiązanie wdrożono poprzez odpowiednie skonfigurowanie już
istniejącego. Usługę HR wdrożono w ciągu 1 miesiąca (zamiast planowanych 6), w kosztach o 95%
niższych, niż wynosił budżet na wdrożenie systemu wybranego przez HR.

Z pracy w roli BRM-a pamiętam też pomysł zapewnienia dostępności systemów IT w trybie 24x7x365 1 .
Dyrektor departamentu odpowiedzialnego za posprzedażową obsługę klientów polecił mi oszacować
koszty IT takiego rozwiązania. Kilka miesięcy wcześniej o przyjrzenie się temu zadaniu został poproszony
menedżer odpowiedzialny za utrzymanie systemów. Zlecił analizę swoim podwładnym. Po kilku
tygodniach pojawiła się kwota, której nie zaakceptował zarząd firmy.

Jak widać pomysł wrócił i tym razem trafił w moje ręce. Postanowiłem najpierw zbadać, jak wyglądają w
tym zakresie potrzeby działów wspomnianego departamentu. W trakcie rozmów z ich dyrektorami
okazało się na przykład, że windykacja nie może działać w godzinach nocnych, w niedziele i święta – bo
tak mówią zewnętrzne regulacje. Zlecenia płatności możemy przyjmować 24x7x365 (a czasami i 366), ale ich przekazanie
realizacji w nocy czy święta nie ma sensu, bo i tak nie działa system Elixir (płatności natychmiastowe
wówczas jeszcze nie funkcjonowały). Poza tym jest takich zleceń w porach poza normalnymi godzinami
pracy jest średnio 5. W miesiącu.

I tak po przejściu przez wszystkie działy departamentu okazało się, że… nie bardzo jest co wspierać w
trybie 24x7x365. Jedyną ważną działającą usługą biznesową było przyjmowanie zleceń blokowania
utraconych kart kredytowych, które to zadanie było realizowane od lat.

Po pokazaniu tych informacji wspomnianemu dyrektorowi temat zniknął z listy pomysłów na dobre.
Przestając być jedną z przyczyn nerwów między Biznesem i IT.
A’propos nerwów…

BRM oszczędza nerwy

W dziale IT w ciągu miesiąca miał być uruchomiony projekt rozbudowy infrastruktury wspierającej jedną
z ważnych usług biznesowych. Informacja o tym pojawiła się na cotygodniowym spotkaniu szefów IT i
BRM-ów. BRM odpowiedzialna za współpracę z działem biznesowym, który realizował omawianą usługę,
była też stałym uczestnikiem spotkań dyrektorów tego działu. I wiedziała o poufnym pomyśle
przekazania omawianej usługi na zewnątrz, w outsourcing. Opowiedziała o tym na wspomnianym
spotkaniu szefów IT. W efekcie, po konsultacjach z biznesem, projekt IT został wycofany, nim zaczęto się
nim zajmować na dobre. Zasoby zaplanowane do tej inicjatywy mogły zostać zaangażowane w inne
ważne projektu.

W innych warunkach, bez wiedzy BRM-a , o planach wyłączenia tej usługi IT mogło by dowiedzieć się w
połowie realizacji projektu. Byłaby to strata zasobów IT, a w efekcie potencjalny przyczynek do
konfliktów z Biznesem.

Ze swojej pracy pamiętam też bardzo dużą ilość sytuacji, w których jako BRM musiałem tłumaczyć
Biznesowi, dlaczego IT potrzebuje pewnych informacji. A z drugiej strony często tłumaczyłem
koleżankom i kolegom z IT, jak zbierać informacje od Biznesu, aby nie dezorientować czy denerwować
partnerów z Biznesu. I nie denerwować się samemu.

Przykład: pytanie IT do Biznesu: „Jakiego poziomu usług oczekujecie?”. Takie pytanie dla wielu osób jest
niezrozumiałe. Inny sposób zapytania o to samo: „Przez ile procent czasu systemy mają być dostępne?”,
daje prostą odpowiedź: „Przez cały czas, 100%!”.

Nasze upieranie się, że „nie da się 100%” będzie niezrozumiałe. Dopóki nie wytłumaczymy Biznesowi, co
oznacza „% dostępności systemów” i jakie niesie za sobą konsekwencje rzeczone „100%”. Jeśli nie
doprecyzujemy, że chodzi o czas działania systemu w godzinach pracy firmy i jeszcze paru innych rzeczy,
to rozmowa będzie bardzo ciężka dla obu stron.

Powyższa sytuacja jest typowym przykładem zdarzenia, w które powinien włączyć się BRM. Jako osoba
rozumiejąca i IT i Biznes powinien pomóc zadawać zrozumiałe dla Biznesu pytania, które pozwolą na
uniknięcie pułapki niezrozumienia.

Nie pytajmy „Jakiego poziomu SLA oczekujecie?”. W opisywanej sytuacji odpowiednie pytania to na
przykład: „W jakich godzinach system ma być dostępny dla zespołów biznesowych lub klientów?”, „Na
którą godzinę musimy dostarczyć dane do hurtowni?”, „Ile minut niedostępności systemu X w trakcie
godzin roboczych jest akceptowalne w sytuacji awarii?”, „W jakie dni nie powinniśmy uruchamiać
aktualizacji systemów, wdrożeń czy innych działań, które mogą zwiększyć ryzyko awarii systemu?”.

Powyższe pytania są zrozumiałe dla każdej osoby korzystającej z firmowych systemów IT. Jednocześnie
pozyskane informacje pozwolą IT na przygotowanie takiego poziomu usług i umowy SLA, które będą
akceptowalna przez obie strony.

Opisane powyżej praktyczne, rzeczywiste przykłady efektów pracy Business Relationship Managera, dają
świadectwo korzyści płynących z funkcjonowania takiej roli w przedsiębiorstwie. Skoncentrowałem się
tutaj na BRM IT, ale rola ta może z korzyścią funkcjonować w innych obszarach firmy.

Wartość tej roli w dużym stopniu zależy od sposobu jej umocowania, przydzielonego zakresu
obowiązków, pozycji w organizacji czy umiejętności zatrudnionej w niej osoby. W każdej z wyżej
wymienionych sytuacji BRM-a mógłby zastąpić dyrektor IT, szef któregoś z zespołów IT lub osoba
odpowiedzialna za całość serwisów IT. Jednak rola BRM-a, łącząca perspektywy IT i Biznesu, rozwoju i
utrzymania oraz kompetencji technicznych i komunikacyjnych, to okazja do uzyskania znacznych korzyści, związanych chociażby z opisanymi oszczędnościami czasu, pieniędzy i nerwów.

A jeśli chcesz wiedzieć jeszcze więcej o roli BRM i porozmawiać z autorem tekstu- Jarosławem Łojewskim- to najbliższa okazja jest 28 lutego w Warszawie. 

BUSINESS RELATIONSHIP MANAGER (1)

Nie przegap: http://gigacon.org/event/business-relationship-manager/
Śledź wydarzenie na bieżąco na Facebooku 

Autor: Jarosław Łojewski- W latach 1999 – 2014 pracował w spółkach grupy GE Capital. Początkowo jako analityk danych, później programista, szef zespołu programistów, Business Relationship Manager (BRM) i od 2010 roku jako Dyrektor Departamentu Zarządzania Relacją z Klientem Wewnętrznym w Pionie Informatyki Banku BPH (Grupa GE Capital), zarządzając zespołem 8 BRM-ów. Przez ponad 10 lat podlegał bezpośrednio pod CIO firmy, biorąc udział w pracach nad rozwojem organizacyjnym i usprawnieniami Pionu Informatyki.
Jako BRM współpracował z pionami biznesowymi banku, wspierając analizę i uruchomienie około 700 projektów. Brał dział w usprawnieniu procesów i systemów IT z wykorzystaniem m.in. SixSigma i Lean Management. Tworzył i usprawniał procesy wewnętrzne IT oraz leżące na styku IT i Biznesu. Był odpowiedzialny m.in. za komunikację wewnętrzną IT, komunikacje między IT i pionami biznesowymi, IT PR (wewnętrzny i zewnętrzny), badania satysfakcji klienta wewnętrznego z działań IT, bieżące zbieranie opinii na temat działania IT i współpracy z Biznesem, reprezentowanie IT na spotkaniach dyrektorów pionów biznesowych, zbieranie i dostarczanie informacji umożliwiających budowę i realizację strategii IT w zgodzie ze strategią biznesową banku, wskazywanie obszarów do usprawnienia, inicjowanie i prowadzenie działań usprawniających, zarządzanie pulą pomysłów biznesowych (projekty, zmiany do systemów) mających wpływ na systemy, usługi lub procesy IT, wspieranie biznesu w pierwszych fazach projektów wyjaśnianie problemów i łagodzenie konfliktów na styku IT i Biznesu, edukację IT i Biznesu dotyczącą wzajemnych oczekiwań i potrzeb czy też obsługę eskalacji na nieprawidłową współpracę po stronie IT lub biznesu (na etapie „przed CIO”).